Im Tagesgeschäft reagieren wir sofort. Bei wichtigen Veränderungen akzeptieren wir dagegen Verzögerungen.
Fällt ein IT-System aus, kümmert sich jemand darum. Notfalls am Sonntag. Hängt eine Lieferung fest, wird sofort nachgehakt.
Bei wichtigen Veränderungen hingegen akzeptieren wir noch ein Meeting, eine weitere Abstimmung und eine vertagte Entscheidung.
Warum behandeln wir strategischen Stillstand so viel gelassener als operative Probleme?
Wir erleben häufig, dass es weder an guten Ideen noch an Engagement mangelt. Aber die Schlüsselpersonen haben zu viel gleichzeitig auf dem Tisch. Es läuft viel, doch der Fortschritt bleibt überschaubar.
Unsere Erkenntnis: Es braucht nicht immer mehr Ressourcen oder ein grosses Transformationsprogramm. Oft müssen wir zuerst die Handlungsfähigkeit wiederherstellen.
Dafür arbeiten wir mit sogenannten Cycles. Das Prinzip ist einfach:
Ein Ziel: Ein messbares Ergebnis, das wirklich etwas verändert.
90 Tage: Ein überschaubarer Zeitraum, in dem Ergebnisse erreicht werden sollen.
Geschützte Kapazität: Menschen, die verbindlich daran arbeiten.
Entscheidend sind die Spielregeln: Wer darf was entscheiden? Wie werden Blockaden aus dem Weg geräumt? Welches Budget steht zur Verfügung?
Dass dieser Ansatz funktioniert, haben wir beispielsweise bei unserem Kunden CSS erlebt. Auf diese Weise konnten wir finanzielle Transparenz in der Steuerung der agilen Organisation schaffen. Was zuvor neben vielen anderen Prioritäten lief, bekam einen klaren Fokus und die nötige Verbindlichkeit!
Strategische Themen brauchen nicht immer ein grosses Programm. Manchmal brauchen sie einfach einen Rahmen, in dem wieder entschieden und gehandelt werden kann.
