PROJEKT MANAGEMENT IN DER VUCA-WELT
Als Projektmanagement (PM) wird das Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschliessen von Projekten bezeichnet. Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind etabliert und standardisiert.
Abgrenzung: Das ergänzende Gegenstück zum Projektmanagement ist das Prozessmanagement. Damit werden Prozesse standardisiert und strukturiert, die auf ein effizientes Erreichen von Unternehmenszielen ausgerichtet sind, welche nicht in Form von ‚Projekten‘ bearbeitet werden.
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Wachstumsbedürfnisse in der VUCA-Welt
Unternehmen steuern durch unruhiges Fahrwasser und müssen mit gesteigerter Unsicherheit, Komplexität, Volatilität und Ambiguität umgehen.
VUCA ist ein Akronym, welches die veränderten Marktbedingungen beschreibt und bezieht sich auf folgende Begriffe:
volatility (Volatilität): Das Marktumfeld verändert sich häufig und umfassend
uncertainty (Ungewissheit): Zukünftige Marktentwicklungen können nicht vorhergesagt werden.
complexity (Komplexität): Das Umfeld besteht aus vielen noch unbekannten oder sich dynamisch verändernden Elementen.
ambiguity (Ambiguität): Informationen können unterschiedlich gedeutet werden.
Der Druck steigt von allen Seiten, in einigen Branchen mehr als in anderen. Budgets werden gezielter zugesprochen und von Initiativen werden rascher konkrete und greifbare Ergebnisse erwartet.
Wachstumsprojekte sind anders
Erfolgreiche Unternehmen entwickeln sich kontinuierlich weiter: Sie aktualisieren ihre Geschäftsmodelle oder setzen komplett neue um, erschliessen neue Kundengruppen und verbessern die Kundenerfahrung. Solche Projekte zeichnen sich durch ihre Vielschichtigkeit sowie die starke Verzahnung, Interaktion und Iteration zwischen Strategie und operativer Ausführung aus. Solche Vorhaben sind durch ihre Vielschichtigkeit komplex und die betreffenden Unternehmen haben oft wenig Erfahrung mit dieser Art Projekt.
Unternehmerisches Projektmanagement
UnternehmerInnen sind typischerweise Generalisten und verantworten eine grosse Bandbreite an Themen: Produktentwicklung, Vertrieb, Organisation, Prozesse, Technologie, Daten bis hin zu Steuerung, Führung etc. Die meisten Probleme in der Organisation drängen zu ihm/ihr durch, und so sind sie es gewohnt Entscheidungen in vielen unterschiedlichen Themenfeldern zu treffen.
LeaderInnen in Wachstumsprojekten sehen sich ähnlichen Herausforderungen gegenüber. Wachstumsprojekte sind in Bezug auf die Skill-Anforderungen an Leadership vergleichbar mit einem kleinen Unternehmen. Sie haben strategische und operative Elemente, betreffen Business und IT, Interessen der Geschäftsleitung und Bedürfnisse der Linie. Es braucht ein Grundverständnis über die Breite der Themen und für alle einzubindenden Geschäftsbereiche. In grösseren Unternehmen sind z.B. für einen neuen Onlineservice schnell ein Dutzend Abteilungen involviert: Fachbereich, Vertrieb, IT-Bereiche von Architektur bis Betrieb, Marketing, Branding, Website, interne Kommunikation, IT Security, Compliance, etc. Durch die Vielzahl der Stakeholder erwächst eine Komplexität, die unternehmerische Fähigkeiten erfordert: Den Überblick behalten, priorisieren und bei den wichtigen Themen in die Tiefe gehen können.
Hinzu kommt die Einstellung, das Mindset. UnternehmerInnen sind «all in». Ein unternehmerischer Projektmanager identifiziert sich ebenfalls stark mit dem Projekt. Selbst wenn er Dienstleister ist, versteht er es als «sein» Projekt. Das zeigt sich in gelebter Verantwortungsübernahme auf allen Ebenen, von der strategisch orientierten Kommunikation mit der Geschäftsleitung bis zum operativ geprägten Dialog mit Mitarbeitern. Er behält das grosse Ganze im Blick und verbindet das Projekt mit den übrigen Aktivitäten im Unternehmen.
Bei der Anwendung seines methodischen Werkzeugkoffers setzt der unternehmerische Projektmanager auf Bewährtes und adaptiert dies für das jeweilige Vorhaben.
Schlüsselfaktor für Erfolg: Stakeholder Management und Kommunikation
Aufgabe im Projektmanagement ist es, die Erwartungen der zahlreichen Stakeholder an das Projekt bestmöglich zu erfüllen und diese bei Interessenkonflikten zu mitigieren. Als Grundlage dafür hat sich die Stakeholder-Map bewährt. Stakeholder bezeichnet jede Person oder Organisation, deren Interessen durch den Verlauf oder das Ergebnis des Projekts betroffen sind.
Das Projektmanagement erarbeitet die Projektplanung in Abstimmung mit den wichtigsten Stakeholdern. Dabei werden von Anfang an Erwartungen diskutiert und es kann auf ggf. unrealistische Vorstellungen eingegangen werden.
Die Stakeholder-Map ist Arbeitsgrundlage für die Projektkommunikation, für die es zahlreiche Werkzeuge gibt: Intranet-Artikel, Newsletter/Blogs, Informationsveranstaltungen z.B. als Brown bag Session, Gruppen- und Einzelgespräche. Wichtig ist, dass Häufigkeit, Detaillierungsgrad und Umfang an das Informationsbedürfnis der unterschiedlichen Stakeholder angepasst sind.
In 5 Schritten zu mehr Wachstum
Schritt 1: Gemeinsames Zielbild visualisieren
Für eine optimale Ausrichtung aller am Projekt Beteiligten muss das Ziel definiert sein. Dieser Prozess benötigt häufig mehrere Runden, insbesondere wenn die Interessen wichtiger Stakeholder divergieren. Sind diese auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet, kann besonders bei komplexen oder langfristigen Vorhaben eine Visualisierung helfen, die abstrakten Ziele greifbar zu machen und so das Verständnis zu fördern.
Schritt 2: Projektmethodik – Agil, Wasserfall oder hybrid?
Ob klassisches Projektmanagement, Methoden der agilen Softwareentwicklung oder eine Mischung angewendet werden, hängt vom Unternehmen und dem Auftrag ab.
Klassisches Projektmanagement basiert auf einem definierten, zunächst fixen Lieferumfang. Davon wird der Projektplan abgeleitet, der fortan für die Steuerung im Mittelpunkt steht. Die anderen Grössen wie Budget, Ressourceneinsatz, Vorgehen und Endtermin leiten sich daraus ab. All das bietet dem Auftraggeber eine gewisse Sicherheit, ist aber weniger flexibel und geht selten ohne Überraschungen vonstatten.
Agile Methoden stellen den Geschäftswert (Business Value) der Lieferobjekte ins Zentrum. Um diesen gut zu verstehen und Inhalte zu priorisieren erfolgt ein intensiver Dialog mit den Stakeholdern während des gesamten Erstellungsprozesses. Ausgangspunkt hier sind feste Aufwände und Zeiträume, während der lieferbare Umfang in diesem Zeitraum variabel ist.
Das Agile Manifest, Ausgangspunkt der agilen Methoden, nennt 4 zentrale Werte als Handlungsorientierung für die Softwareentwicklung, die diese veränderte Herangehensweise prägen:
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Der hybride Ansatz verbindet die Vorteile beider Managementsysteme und setzt dabei auf die klaren Strukturen hinsichtlich der Aufbau- und Ablauforganisation des klassischen Projektmanagements und ergänzt diese um agile Elemente, typischerweise in den umsetzenden Projektteilen.
Schritt 3: Vorsicht: Personelle Besetzung
Neben dem methodischen Know-how sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Erfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Ein guter Projektmanager erkennt solche Situationen frühzeitig und bekommt sie mit geringen Reibungsverlusten wieder in den Griff. Projektmanager sollten daher über Erfahrungen in vorausschauender Kommunikation, Konfliktmanagement, Growth Leadership & Talententwicklung und Motivationsstrategien verfügen.
Auch die Zusammensetzung des Projektteams beeinflusst den Projekterfolg massgeblich: Neben benötigtem Fach- und Erfahrungswissen beeinflussen auch Motivation für das Projekt und Mindset, wie erfolgreich ein Vorhaben ist.
Schritt 4: Tools für die operative Umsetzung
Nahezu alle Teilbereiche des Projektmanagements werden heutzutage durch Projektmanagementtools wie Wikis (Wissensmanagement) und Collaboration-Tools wie Jira, Trello, Miro, Asana oder Slack unterstützt. Sie gestatten dem Projektmanager, die Planinhalte für das Projekt vorzugeben, so dass anschließend alle Beteiligten dort ihre jeweiligen Arbeitsaufgaben und -fortschritte abfragen bzw. eintragen können. Sie ermöglichen eine Auswertung des aktuellen Projektstands nach diversen Gesichtspunkten (beispielsweise hinsichtlich Frist- oder Budgeteinhaltung) und eine enge Kommunikation im Team, auch und gerade bei räumlich verteilten Teams.
Schritt 5: Bewusstsein für Projektmanagement als Erfolgsfaktor
Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolgs, kann dies aber nicht allein leisten, da weitere Faktoren wie die Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur, Wettbewerbssituation u.a. den Projekterfolg massgeblich beeinflussen.
Weitere Voraussetzungen, die nur außerhalb des Projektes erfüllt werden können, sind z.B.:
Commitment der Stakeholder: ‚Sponsor‘ für das Projekt, Akzeptanz des Projekts und seiner Ziele
Angemessene Projekt-Infrastruktur: Organisation, Methoden und Werkzeuge sind verfügbar
Kompetenz der dem Projekt zugeteilten Personen
Darüber hinaus erschöpft sich ‚Projekte erfolgreich führen‘ nicht im Beherrschen von Methodiken. Vielmehr wird der Erfolg in hohem Maß auch von den persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten („weiche Faktoren“) aller Beteiligten inkl. der Projektmanager bestimmt.