Agile Delivery und klassische Unternehmenssteuerung sprechen oft unterschiedliche Sprachen
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Agile Delivery ist nur halb gelöst, solange die Unternehmenssteuerung noch in Projekten denkt.
Agile Teams arbeiten nach Wert, priorisieren laufend neu und verschieben Kapazität dorthin, wo sie gerade den grössten Beitrag leistet. Und dann kommt die nächste Budgetrunde! Plötzlich wollen wir wieder wissen, welches Projekt wie viel kostet, welchem Vorhaben welche Stunde zugeordnet werden kann und ob die Planung vom letzten Herbst noch stimmt.
Man kann das machen. Wir sollten uns dann aber nicht wundern, wenn die Organisation vorne agil arbeitet und hinten wieder ziemlich klassisch gesteuert wird.
Genau diese Spannung sehen wir in der Praxis. Die Delivery hat sich verändert, die Steuerungslogik folgt dem noch nicht.
Mehr Kontrolle ist nicht automatisch bessere Steuerung
Natürlich braucht eine Geschäftsleitung Transparenz. Spätestens wenn grössere Beträge im Spiel sind, reicht die Aussage «Wir arbeiten am höchsten Wert» nicht mehr. Geschäftsleitung, Verwaltungsrat oder Revision wollen nachvollziehen können, wo Geld und Kapazität eingesetzt werden und wie sich diese Investitionen entwickeln.
Die naheliegende Antwort darauf ist häufig: mehr erfassen. Das Problem dabei, wir gewinnen Präzision und bauen nebenbei einen Teil jener Logik wieder ein, die agile Delivery eigentlich überwinden wollte. Wir haben uns daher für folgenden Weg entschieden.
Wir wollten wissen, wohin die Power fliesst
In unserem Fall haben wir Personal- und Sachkosten stabilen Delivery-Einheiten zugeordnet - ARTs und Teams in einem SAFe-Setup. Ob diese Einheiten ART, Tribe, Produktteam oder Squad heissen, ist zweitrangig. Entscheidend ist die Frage:
Ist die Einheit stabil genug, dass wir ihr Verantwortung und Kapazität sinnvoll zuordnen können?
Zusätzlich unterscheiden wir zwischen Run und Change.
Wie viel unserer Kraft brauchen wir, um das Bestehende am Laufen zu halten?
Und wie viel bleibt tatsächlich übrig, um etwas zu verändern?
Denn «Wir investieren stark in Transformation» klingt anders, wenn man plötzlich sieht, dass ein grosser Teil der verfügbaren Kapazität weiterhin im Betrieb gebunden ist. Und es lässt den Teams die Beweglichkeit, für die agile Delivery überhaupt eingeführt wurde.
Auch die Teams müssen ihren Teil beitragen
Agilität darf allerdings nicht bedeuten, dass wirtschaftliche Verantwortung irgendwo ausserhalb des Teams stattfindet. Wer Kapazität beansprucht, muss erklären können, warum. Deshalb haben wir gleichzeitig die unternehmerische Perspektive auf Themen und Epics gestärkt. Nicht jede gute Idee verdient automatisch Kapazität und nicht jedes wichtige Thema ist wichtig genug, um dafür etwas anderes liegen zu lassen.
Die Frage damit wir besser werden:
Welchen Beitrag erwarten wir von diesem Vorhaben und ist er gross genug, um dafür unsere begrenzte Kapazität einzusetzen?
Das Überraschende: Transparenz wurde nicht zum Feind der Teams
Im Gegenteil, denn die Teams können ihre Anliegen heute fundierter vertreten. Sie argumentieren nicht gegen irgendein Budget, das irgendwo anders entstanden ist, sondern können nachvollziehen, welche Kapazität vorhanden ist, was bereits gebunden ist und wo bewusste Entscheidungen notwendig werden.
Und genau dort beginnen Delivery und Unternehmenssteuerung dieselbe Sprache zu sprechen, weil beide Seiten auf dieselbe Frage schauen:
Wo erzeugen wir mit unseren begrenzten Mitteln den grössten Wert?
Vielleicht liegt genau darin der nächste Schritt agiler Transformation. Nicht einfach «noch agiler werden» und dafür sorgen, dass auch die Unternehmenssteuerung mitzieht.
Denn solange vorne agil geliefert und hinten weiterhin wie im klassischen Projektportfolio gesteuert wird, bleibt ein Teil der Transformation schlicht auf halber Strecke stehen.