5 FRAGEN AN UWE KLÖTZNER
«Ein starkes «Warum» bietet Mitarbeitenden Motivation und Orientierung und lässt sie eigenverantwortlich am Wachstumsprozess partizipieren.»
Uwe Klötzner, Inhaber und Co-CEO bei Red Heights AG
Frage 1: Warum sollten Unternehmen den Fokus mehr auf New Business legen? Was macht diese Unternehmen stark?
Erstens sehe ich noch (zu) oft Initiativen, welche mehr aus einer organisatorischen oder prozessualen Optik und weniger an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet sind.
Zweitens beobachte ich das Phänomen von FOMO (Fear of Missing Out), was dazu führt, dass insbesondere Grossunternehmen zu jedem Buzzword eine Initiative am Start haben und sich schliesslich wundern, weshalb nur ganz wenige Ambitionen über die Ziellinie geführt werden können.
Drittens, insbesondere bei KMUs fehlt in der Fülle der Themen eine solide Schnittstelle, welche die strategischen Ambitionen operativ umsetzt und damit PS auf den Boden bringt.
Gemäss unserer Erfahrung erfolgt New Business nur durch klaren Fokus und konsequente Umsetzung. Es macht einen enormen Unterschied, ob ein bestehendes Geschäfts-/Erlösmodell weiter optimiert oder neue Erlösquellen erschlossen werden sollen. Strategische Zielsetzungen und die konsequente Exekution sind noch mehr Bedeutung beizumessen, dies in Zusammenarbeit mit Kunden & Partnern.
Um Komplexität zu reduzieren, gilt es im Kern 2 Stellhebel zu meistern: Kunden- & Mitarbeiterbedürfnisse.
Erfolgreiches Innovieren und Verändern hat übrigens einen starken Bezug zu Growth Mindset. Das Growth Mindset ist ja aktuell in aller Munde. Es bietet einen gedanklichen Rahmen der Entwicklung, der Veränderung, des Weiterkommens. Ein solches Umfeld ist für das Lösen grosser Probleme essenziell. Wir haben auch gelernt zu unterscheiden, inwiefern ein Growth Mindset-Denken in einem Unternehmen bewusst befördert wird.
So unterscheiden wir zwischen 3 Levels:
Growth Mindset auf Mitarbeitenden Ebene (Fokus: Ich kann Fach & Self-Leadership)
Growth Mindset auf Leader-Ebene (Ich kann Mensch & Team-Leadership)
Growth Mindset auf Executive-Ebene (Ich kann Strategie & Organisation)
Frage 2: Du konntest breite New Business Erfahrungen in unterschiedlichen Branchen sammeln. Welches sind die gängigen Hürden von Unternehmen und wie können diese überwunden werden?
Hierfür hilft, wenn wir uns nochmals kurz vergegenwärtigen, was heute erfolgreiche New Business Projekte auszeichnet. Hier sind sicherlich die beiden veränderten Komponenten Time to Market (Stichwort: VUCA-Welt) und der Kundenfokus (Stichwort Sättigung) entscheidend.
Dem stehen oft noch entgegen
Nach innen gerichtete Zielsetzungen
Schwammige Fragestellungen führen zu schwammigen Antworten (insbesondere bei Projektanträgen)
(Zu) lange Entscheidungswege
Mangelhaft kooperierende Bereiche
Zahlreiche gestartete Projekte «in der Luft» ohne konsequente Projektabbrüche
Fehlende Erfahrung mit hoher Komplexität
Zu viele Stakeholder, die mitreden (wollen)
Mangelnde Verantwortungsübernahme
KPIs & Incentives, welche losgelöst von der unternehmerischen Zielsetzung florieren
Diese Hürden bremsen oder verunmöglichen sogar entschlossenes bereichsübergreifendes Handeln in dynamischen Zeiten und lassen Raum für «es nicht hinbekommen». Übergreifende Lösungen und Kooperationen mit externen Partnern werden so langwierig, teuer und wenig attraktiv. Dann heisst es mit entsprechender Energie die nötigen Anspruchsgruppen einzubinden, Grenzen zu überwinden und das persönliche Engagement der Mitarbeitenden zu sichern. Mit den ersten positiven Ergebnissen wird sukzessive der Boden bereitet für weiter gehende, sogar strukturelle Anpassungen.
Ein oft unterschätztes Hemmnis ist ungenügende Kommunikation. Das Thema ist eigentlich «kalter Kaffee», aber ich stosse immer wieder auf nicht adressatengerechte Kommunikation:
Zu viele Nebeninformationen, so dass der Kern nicht sichtbar wird,
fehlende Stringenz in der Aufbereitung und
Flughöhe und Informationsdichte entsprechen nicht der Zielgruppe.
Vielen ist nicht ausreichend bewusst, dass Kommunikation und Transparenz auf die Wahrnehmung eines Projektes und der handelnden Personen abfärben. Gute Kommunikation fördert ganz wesentlich Vertrauen und verschafft damit «Ruhe» und Fokus.
Frage 3: Was motiviert dich, das Thema «Responsible Growth» anzupacken und dein Wissen mit anderen Unternehmen zu teilen? Welche konkreten (noch) ungenutzten Möglichkeiten begegnest du?
Für uns ist Responsible Growth das Resultat einer Unternehmensentwicklung, welche im Kern das langfristige Wohlergehen der Menschen und des Planeten vorantreibt. Responsible Growth aktiviert, fördert und kultiviert soziale, ökologische und wirtschaftliche Ressourcen. Dabei geht es nicht darum, den Sinn über das Geschäft zu stellen. Es ist die sinnstiftende Zielsetzung, die morgen den Gewinn treibt.
Mich motiviert mutiges Vorangehen und Erneuerung an den Grenzen dessen, was eine Organisation bisher geleistet hat. Mutig, unternehmerisch vorangehen heisst, Verantwortung zu übernehmen, Entscheide zu treffen und kalkulierte Risiken einzugehen. Mutig vorangehen heisst auch, pragmatische Lösungen zu entwerfen und rasch umzusetzen.
Umsetzen ist das richtige Stichwort für Responsible Growth: Die Zeit des Negierens, Redens und nur schöner Nachhaltigkeitsreports ist vorbei. Unternehmen müssen ins Handeln kommen und ihre Produkte, Services und Geschäftsmodelle an Responsible Growth ausrichten. Wir beobachten eine wachsende Zahl von Unternehmen, die das sehr konsequent tun: «Nachhaltigkeit ist unsere Lebensversicherung» ist eine deutliche Ansage oder «Wir lösen auch langjährige Kooperationen konsequent auf, wenn der Partner nicht ernsthaft nachhaltige Ziele verfolgt». Solche klaren Statements erzeugen Handlungsdruck!
Dabei können Unternehmen sehr viel von den Erfahrungen anderer Organisationen lernen. Insbesondere der Blick über den eigenen Tellerrand in andere Branchen kann inspirierend und motivierend sein. Anderes Denken, andere Historie oder andere Geschäftsmodelle führen zu anderen Lösungsansätzen.
Das Schöne an Nachhaltigkeitsprojekten ist, dass das «Warum» sehr einleuchtend ist. Ein starkes «Warum» bietet (Projekt-)Mitarbeitenden Orientierung und macht es auch leichter in schwierigen Projektphasen durchzuhalten.
Frage 4: Was rätst du Unternehmen, welche möglicherweise noch Orientierung beim systematischen Wachstum suchen?
Wir selbst haben die strategische Wichtigkeit von systematischem Wachstum zunächst unterschätzt. Mit der heutigen Erfahrung sage ich, dass eine konsequente Umsetzung ein klares Zielbild voraussetzt, was oft noch fehlt.
Mit Wachstum assoziiere ich 2 Dimensionen:
Zielsetzung Wachstum: Durch neuen Ertragspfeiler, klassisches Business Development bzw. New Business mit dem Ziel ein strategisches Geschäftsfeld zu entwickeln oder neue Produkte zu lancieren.
Zielsetzung Erneuerung: Qualitatives Wachstum, also Unternehmensentwicklung in Form verbesserter Zusammenarbeit, veränderter Firmenkultur, Adaption von New Work oder Mitarbeitendenentwicklung.
Beide Ziele haben ihre Berechtigung, solange wir differenziert mit ihnen umgehen.
Im Sinne eines Kochbuches, würde ich als Rezept folgende 4 Schritte aus prozessualer Sicht empfehlen:
Persönliche Standortbestimmung > Woran glaube ich persönlich > Was will ich in nächsten 3 Jahren erreichen?
Übersetzung der Ambitionen in Wachstumsinitiative wie New Business, Geschäftsmodell-/ Produktinnovation.
Nach der strategischen Ausrichtung: Operationalisierung. Hierfür dient oft das Organisationsmodell inkl. Prozesslandschaft, ausgerichtet auf die Ziele.
Last but not least > Technologieeinsatz als zentraler Wachstumstreiber in der heutigen Zeit, welchen wir unbedingt beherrschen müssen. Schliesslich entstehen die meisten Missverständnisse und Friktionen an der Schnittstelle zwischen Business Bedürfnissen und IT.
Aktuell erhalten wir vermehrt Anfragen im Kontext New Business, New Work und Growth Mindset. Das zeigt: Organisationen arbeiten an den Grundlagen ihres Geschäfts – sowohl nach innen als auch nach aussen.
Was bringt dein Unternehmen oder Team aktuell voran? Wo liegen bremsende Herausforderungen? Welche Themensetzungen den sinnvollen nächsten Entwicklungsschritt darstellen, kann nur anhand der individuellen Ausgangslage und Zielsetzung beantwortet werden.
Frage 5: Wie kannst du und dein Team konkret unterstützen, wenn Unternehmen Expertise und Erfahrung für Wachstumsvorhaben suchen?
Grundsätzlich sei gesagt: Bei uns geht es in erster Linie darum, die PS auf den Boden zu bringen. Wir kommen oft ins Spiel, wenn bereits einiges unternommen wurde und das gewünschte Resultat noch nicht eingetreten oder in Gefahr ist. Wir übernehmen damit oft die Rolle des Architekten und/oder Bauleiters, je nach Wunsch und Priorität.
New Business Vorhaben
Wenn das Ziel ist, New Business Vorhaben ins Ziel zu bringen, übernehmen wir die gestaltende und umsetzungsorientierte Rolle des unternehmerisch und damit holistisch und resultatorientiert denkenden Projekt-/Programmleiters. Das Ziel ist dann das Go-to-Market einer Produkt-/Dienstleistungsinnovation oder eines neuen bereichsübergreifenden Geschäftsmodelles.
Digitale Transformation
Durch unsere Kompetenzen in der IT/Solution-Architektur unterstützen wir regelmässig digitale Transformationsvorhaben auf den Boden zu bringen. Das Ziel ist hierbei bspw. Einführung oder Erneuerung von Technologie, typischerweise gemeinsam mit veränderten Business Capabilities und Prozessen.
Growth Mindset für mehr Durchschlagskraft
Neuste Studien des Gallup-Instituts aus dem Jahr 2022 besagen:
lediglich 21 % der Mitarbeitenden engagieren sich aktiv bei der Arbeit und
lediglich 33 % der Mitarbeitenden sagen, dass sie in ihrem allgemeinen Wohlbefinden aufblühen.
Neben der unternehmerischen Verantwortung, mehr Leute auf die fortschreitende transformationale Reise mitzunehmen, müssen auch Mitarbeitende konkreter lernen, wie sie ihren Beitrag zielführend leisten können. Zu diesem Zweck bieten wir 3 Growth Mindset Camps für Mitarbeitende, Führungskräfte und Geschäftsleitungen.
Lieber Uwe, danke herzlich für diesen holistischen Blickwinkel hinter die Kulissen von Wachstumsunternehmen und weiterhin viel Erfolg zusammen mit deinen Kunden und Partnern auf der Responsible Growth Reise.
Mit Uwe in Kontakt treten: u.kloetzner@redheights.ch